Efnisyfirlit
Sælir kæru blogglesendur! Vroom-Yetton ákvarðanatökulíkanið gerir leiðtoganum kleift að velja þann stíl sem hentar best fyrir tiltekið vandamál og aðstæður.
Nokkrar almennar upplýsingar
Áður höfum við íhugað mismunandi stjórnunarstíla sem eru háðir persónuleika leiðtogans og karaktereinkennum hans. Tökum sem dæmi einræðisstílinn, sem lýst er ítarlega í greininni „Form og grunnaðferðir tilskipunarstjórnunarstílsins“, og svo, ef þú manst, auk jákvæðra þátta hans, þá eru fullt af neikvæðum sem gera meiri skaða en gagn.
Ef tilskipunarstjóri skapar erfiðar aðstæður fyrir framkvæmd verkefnis munu sumir starfsmenn „falla út“ því þeir þurfa að fá tækifæri til að tjá sig frjálslega, skapa og vera skapandi. Þetta leiðir til þeirrar niðurstöðu að það er ekki aðeins nauðsynlegt að geta endurbyggt og aðlagast, heldur einnig að skilja við hvaða aðstæður einhver stjórnunarstíll hentar best.
Victor Vroomm og Philip Yetton telja að það séu fimm tegundir af forystu, þar á meðal er ómögulegt að taka fram jafnvel nokkrar af þeim bestu og fjölhæfustu, hver þeirra er valin beint fyrir aðstæðurnar.
5 tegundir af leiðsögn
A1 er einvaldur. Það er í grófum dráttum algjört vald. Þú sjálfur uppgötvar flókið og tekur ákvörðun með því að nota aðeins þær upplýsingar sem þú hefur í augnablikinu. Starfsmenn þínir vita kannski ekki einu sinni um allt þetta ferli.
A2 er minna, en samt sjálfstætt. Undirmenn skilja nú þegar svolítið um hvað er að gerast, en vegna þess að þeir veita upplýsingar um líklegt vandamál, en, eins og í fyrri útgáfu, taka þeir ekki þátt. Leitin að valkostum er enn í forræði leikstjórans.
C1 - ráðgjöf. Yfirvöld geta tjáð undirmönnum sínum nokkur spennandi blæbrigði, aðeins þeir munu spyrja álits þeirra sérstaklega. Til dæmis að hringja fyrst einn starfsmann á skrifstofuna til samtals, á eftir öðrum. En þrátt fyrir að hann útskýri núverandi stöðu fyrir öllum og biðji um álit á því mun hann samt draga ályktanir upp á eigin spýtur og þær geta verið algjörlega andstæðar hugsunum starfsmanna.
C2 er ráðgefandi tegund. Í þessu afbrigði safnast hópur verkamanna saman sem truflandi spurningu er borin fram. Eftir það hefur hver og einn rétt á að koma sjónarmiðum sínum og hugmyndum á framfæri en forstöðumaður tekur samt sjálfstæðan ákvörðun án tillits til áðurgreindra hugleiðinga starfsmanna.
G1 — hópur, eða það er einnig kallað sameiginlegur. Samkvæmt því reynir forstjóri félagsins í hlutverk formanns, sem stjórnar umræðunni eingöngu, en hefur ekki mikil áhrif á niðurstöðuna. Hópurinn velur sjálfstætt þægilegustu og árangursríkustu leiðina til að leysa vandamálið með hugarflugi eða einfaldlega í formi samtals, þar af leiðandi eru atkvæði talin. Vinnur, hver um sig, þann sem meirihluti var fyrir.
tré teikning
Til að auðvelda stjórnandanum að ákveða hvaða valkost á að velja, þróuðu Vroomm og Yetton einnig hið svokallaða ákvörðunartré, með því að svara smám saman spurningunum sem tilgreindar eru í því, verður yfirvöldum skýrara hvar á að stoppa.
Ákvörðunarskref
- Skilgreining á verkefninu. Mikilvægasta skrefið er vegna þess að ef við greinum rangt vandamál munum við sóa auðlindum, auk þess að sóa tíma. Þess vegna er það þess virði að taka þetta ferli alvarlega.
- Byggja líkanið. Þetta þýðir að við munum ákveða nákvæmlega hvernig við ætlum að fara í átt að breytingum. Til að vera nákvæmari, hér leggjum við áherslu á markmið, forgangsröðun, sem og skipuleggja starfsemi, og tilnefna að minnsta kosti áætlaða tímamörk fyrir framkvæmd.
- Athugaðu líkanið fyrir veruleika. Kannski var ekki tekið tillit til einhverra blæbrigða og þess vegna verður niðurstaðan ekki eins og við var að búast, þó ekki væri nema vegna þess að upp koma ófyrirséðir erfiðleikar sem vel hefði mátt gera ráð fyrir fyrirfram. Svo á þessu tímabili skaltu spyrja sjálfan þig eða samstarfsmenn þína: "Tók ég allt með í reikninginn og setti það á listann?".
- Beint verklegur hluti — hrinda í framkvæmd þeim hugmyndum og áætlunum sem áður voru þróaðar.
- Uppfærsla og endurbætur. Á þessu stigi er tekið tillit til þeirra annmarka sem komu fram í verklega hlutanum til að betrumbæta líkanið. Þetta hjálpar til við að fá væntanlegan árangur af starfsemi í framtíðinni.
Viðmiðanir
- Niðurstöður ættu að vera yfirvegaðar, vandaðar og skilvirkar.
- Stjórnandinn ætti að hafa næga reynslu í slíkum aðstæðum. Hann verður að skilja hvað hann er að gera og hvað gjörðir hans geta leitt til. Og einnig mikilvægt er að búa yfir áreiðanlegum upplýsingum þannig að engar óþægilegar aðstæður séu vegna takmarkaðs aðgangs að þeim.
- Vandamálið verður að vera skipulagt og hver þátttakandi sem reynir að takast á við hann verður að skilja að hve miklu leyti hann birtist.
- Samræmi við undirmenn í þeim tilfellum þar sem notuð er tegund án tilskipunar, svo og samkomulag þeirra um aðferðir sem notaðar eru.
- Það fer eftir fyrri reynslu, nauðsynlegt að tengja saman líkurnar á því hvernig yfirvöld geti reitt sig á stuðning starfsmanna sinna.
- Hvatningarstig undirmanna, annars, eins og þú veist, verður erfitt að ná tilætluðum árangri ef starfsmenn hafa ekki áhuga á að kynna fyrirtækið.
- Einnig er mikilvægt að geta séð fyrir möguleika á átökum milli meðlima hópsins sem leitar leiða til að takast á við vandann.
Niðurstaða
Og þetta er allt í dag, kæru lesendur! Eins og þú skilur er Vroomm-Yetton líkanið aðstæðubundið, svo reyndu hverja tegund stjórnunar í reynd til að skilja hvernig þú getur aðlagast og verið sveigjanlegur. Ég mæli með að lesa greinina "Persónulegir eiginleikar nútíma leiðtoga: hvað ættu þeir að vera og hvernig á að þróa þá?". Farðu vel með þig og ástvini!
Efnið var útbúið af Zhuravina Alina.