Sálfræði

Abstract

Viltu læra hvernig á að forðast átök og ná árangri í erfiðustu samningaviðræðum, sannfæra erfiðustu viðmælendur, breyta andstæðingum í samstarfsaðila, gera arðbæra samninga og samninga?

Höfundur þessarar bókar, einn af stofnendum hins fræga Harvard samningaverkefnis, býður upp á byltingarkennda „byltingarstefnu“ sem samanstendur af fimm þrepum. Fimm „hreyfingar“, beitt í röð, munu hjálpa til við að breyta jafnvel hörðum átökum í sameiginlega leit að lausn.

Stefnan er hægt að nota með hvaða andstæðing sem er - skapheitur yfirmaður, óreglusamur unglingur, niðurlægjandi samstarfsmaður eða andstyggilegur viðskiptavinur. Það getur verið notað af diplómatum, lögfræðingum, kaupsýslumönnum og jafnvel maka sem vilja bjarga fjölskyldum sínum. Byltingarkennd stefna gerir þér kleift að ná tilætluðum árangri jafnvel í erfiðustu samningaviðræðum.

I. Undirbúningur

Almenn ákvæði. Yfirstíga hindranir í samvinnu

Diplómatía er listin að leyfa öðrum að gera það sem þú vilt.
Daniel Vare, ítalskur stjórnarerindreki

Við göngum öll í samningaviðræður á hverjum degi. Við eyðum mestum tíma okkar í að reyna að ná samkomulagi við annað fólk. Eins mikið og við reynum að semja í anda samvinnu þá verðum við í flestum tilfellum fyrir vonbrigðum. Við þráum samkomulag, en svarið er mjög oft "NEI".

Ímyndaðu þér dæmigerðan dag. Í morgunmatnum deilir þú við maka þinn um að kaupa nýjan bíl. Það virðist vera kominn tími á að skipta um bíl, en makinn svarar: „Þetta er fáránlegt! Þú veist vel að við höfum ekki efni á því núna.“ Svo kemur þú í vinnuna þar sem þú átt fund með yfirmanninum. Þú talar um vandlega undirbúið nýtt verkefni en eftir eina mínútu truflar yfirmaðurinn þig með setningunni: „Við höfum þegar reynt þetta, en það gekk ekki upp. Næsta spurning!

Í hádegishléinu reynirðu að skila gölluðu brauðrist í búðina en seljandinn neitar að skila peningunum og útskýrir að þú sért ekki með kvittun: „Þetta eru reglurnar í versluninni okkar.“

Eftir hádegismat kemur þú með fyrirfram samþykktan samning til viðskiptavinar til undirritunar. Þú ert nú þegar að alast upp. Hafa samstarfsmenn um það og samið um framleiðsluna. En viðskiptavinurinn lýsir óvænt yfir: „Fyrirgefðu. Yfirmaðurinn neitar að samþykkja samninginn nema þú gefur okkur fimmtán prósent afslátt.“

Á kvöldin þarftu að svara nokkrum símtölum en síminn er upptekinn með þrettán ára dóttur þína. Þú verður reiður og biður um að sleppa símanum og dóttir þín öskrar til þín af ganginum: „Af hverju er ég ekki með sérstaka línu? Allir vinir mínir hafa!

Hvert okkar fer í erfiðar samningaviðræður við pirraðan maka, við ráðríkan yfirmann, ósveigjanlegan sölumann, óáreiðanlegan viðskiptavin eða óviðráðanlegan ungling. Undir álagi getur jafnvel gott og sanngjarnt fólk breyst í pirraða og þrjóska andstæðinga. Samningaviðræður geta dregist á langinn eða slitnað, tekið tíma, svipt þig svefni og valdið magasári.

Í víðum skilningi eru samningaviðræður ferli tvíhliða samskipta sem miðar að því að ná samkomulagi við annað fólk þegar hagsmunir þínir fara saman að sumu leyti og eru ólíkir öðrum. Hugtakið „viðræður“ er ekki bundið við formlega viðburði, þegar aðilar sitja að borðinu og ræða dagskrá; það eru líka óformleg samskipti sem þú ferð í, að reyna að fá það sem þú þarft frá annarri manneskju.

Mundu hvernig þú tekur mikilvægar ákvarðanir sem hafa áhrif á framtíð þína - ákvarðanir sem ákvarða feril þinn og persónulegt líf. Hvaða hluta þessara vandamála geturðu leyst sjálfur og hvaða hluta þarftu að leysa með öðrum í samningaviðræðum? Næstum allir sem ég spurði þessa spurningu viðurkenndu að það væri nauðsynlegt að semja í nánast öllum tilvikum. Samningaviðræður eru aðal aðferðin við ákvarðanatöku bæði í atvinnustarfsemi og persónulegu lífi.

Þess ber líka að geta að þetta er meginaðferðin við ákvarðanatöku í samfélaginu líka. Jafnvel í þeim tilfellum þegar við sjálf sitjum ekki við samningaborðið veltur líf okkar á niðurstöðu þeirra. Ef samningaviðræður skólastjórnenda við kennarabás og kennara fara í verkfall fara börnin okkar ekki í skóla, þau sitja heima. Ef samningaviðræður eiganda fyrirtækisins þar sem við vinnum og hugsanlegs kaupanda bila, er fyrirtækið á barmi gjaldþrots og við gætum misst vinnuna. Ef samningaviðræður milli ríkisstjórnar lands okkar og andstæðings hennar leiða hvergi, getur niðurstaðan orðið stríð. Með öðrum orðum, líf okkar ræðst af samningaviðræðum.

Sameiginleg vandamálalausn

Við erum öll samningamenn þótt mörgum líki ekki þetta ferli. Við lítum á samningaviðræður sem streituvaldandi fundur. Okkur sýnist að við verðum að taka óþægilegt val. Ef við sýnum „mýkt“, reynum að viðhalda góðu sambandi við hina hliðina, þá munum við örugglega tapa. Ef við tökum „harða“ afstöðu til að ná tilætluðum árangri mun það leiða til versnandi eða jafnvel rofs í samskiptum við hina hliðina.

Hins vegar hefur þessi nálgun annan valkost: lausn vandamála í samvinnu. Þetta er blanda af harðri og mjúkri stefnu: mýkt í samskiptum við fólk og stífni um ágæti málsins. Í stað þess að ráðast á hvort annað, sameinast þið til að ráðast á vandamálið. Þið götið ekki hvort annað með reiðu augnaráði yfir borðið, heldur setjist við hliðina á hvort öðru og takist á við algengt vandamál. Með öðrum orðum, þú skiptir persónulegum átökum út fyrir sameiginlega vandamálalausn. Þetta er svona samningaviðræður sem ég og Roger Fischer lýstum fyrir tíu árum síðan í samningum án ósigurs.

Þegar vandamál eru leyst saman eru hagsmunir lagðir til grundvallar en ekki afstöður. Þú byrjar á því að bera kennsl á hagsmuni andstæðingsins - efasemdir, þarfir, ótta og langanir sem liggja til grundvallar afstöðu þeirra og hvetja til hegðunar hans. Þá ættir þú að greina hina ýmsu möguleika til að fullnægja þessum áhugamálum. Markmið þitt er að ná samkomulagi til hagsbóta fyrir alla á sem hagkvæmastan og vinsamlegastan hátt.

Ef þú ert til dæmis að sækjast eftir stöðuhækkun og launahækkun og yfirmaður þinn segir nei við þig og vitnar í skort á peningum í fjárhagsáætlun, ekki hætta á þessu stigi. Líttu á ástandið sem áskorun til að leysa vandamál. Leiðbeinandi þinn er að skoða hagsmuni þína, sem gæti falið í sér að borga fyrir menntun og kynningar barna þinna. Þið hugsið síðan saman og reynið að mæta þeim hagsmunum án þess að fara yfir fjárhagsáætlun. Þú gætir hugsanlega samið um framlengingu á starfi og útgefið námslán frá fyrirtækinu, auk loforðs um að þú fáir hækkun eftir ár svo þú getir endurgreitt lánið. Á sama tíma verður bæði hagsmunum þínum og hagsmunum vinnuveitanda fullnægt.

Að leysa vandamál saman gefur betri niðurstöðu fyrir báða aðila. Þessi nálgun sparar tíma og fyrirhöfn, þar sem engin þörf er á að standa í stellingu. Að leysa vandamál saman bætir yfirleitt samband aðila og leiðir til gagnkvæms ávinnings í framtíðinni.

Ef þér líkaði þetta brot geturðu keypt og hlaðið niður bókinni á lítra

Fimm hindranir í samvinnu

Efasemdamenn munu vafalaust benda á að allt þetta er auðvelt að boða en erfitt í framkvæmd. Þeir halda því fram að meginreglurnar um samvinnuvandalausn séu svipaðar trúarheiti nýgiftra: hjónabandsheit bæta án efa sambönd, en þau eru erfið í framkvæmd í hinum raunverulega heimi, full af streitu og árekstrum, freistingum og stormum.

Kannski þú reynir að blanda andstæðingnum í sameiginlega lausn á vandamálinu, en niðurstaðan getur vel verið árekstra. Fólk lætur of auðveldlega undan tilfinningum, þeirri vana að taka harða afstöðu eða láta undan þrýstingi frá hinni hliðinni.

Raunverulegur heimur setur stöðugt upp hindranir fyrir samvinnu. Hér að neðan eru fimm af algengustu hindrunum.

  • Þín viðbrögð. Fyrsta hindrunin er innra með þér. Hegðun mannsins byggist á viðbrögðum. Þegar þú ert undir streitu, stendur frammi fyrir höfnun eða finnur fyrir ógnun, þá er eðlilega löngun þín að slá til baka. Venjulega endurskapar þessi hegðun aðeins aðgerð-viðbragðsferlið, þar sem báðir aðilar tapa. Önnur hugsanleg viðbrögð eru að slíta samningaviðræðum til að bjarga sambandinu. Í þessu tilfelli taparðu með því að sýna veikleika og leyfa öðru fólki að misnota þig. Vandamálið liggur því ekki bara í hegðun hinnar hliðarinnar heldur líka í viðbrögðum þínum sem geta valdið þessari hegðun.
  • Tilfinningar þeirra. Næsta hindrun eru neikvæðar tilfinningar hinnar hliðarinnar. Árásargirni getur stafað af reiði og fjandskap. Stíf afstaða byggist oft á ótta og vantrausti. Andstæðingar, sem eru sannfærðir um réttmæti þeirra og ranga afstöðu þína, neita í mörgum tilfellum einfaldlega að hlusta á þig. Í ljósi þess að heimurinn er byggður á meginreglunni „maðurinn er úlfur fyrir manninn“, réttlæta þeir óhreina brellur sínar.
  • Staða þeirra. Þegar vandamálið er leyst í sameiningu getur hegðun gagnstæðra aðila, sem stafar af vana þess að styrkja stöðu sína og leitast við að gefast upp, orðið hindrun. Mjög oft vita andstæðingar ekki aðra leið til að semja, heldur nota einfaldlega kunnuglegar aðferðir sem þeir náðu fyrst í sandkassann. Þeim sýnist að eini valkosturinn sé að gefa eftir og auðvitað ætla þeir ekki að gera þetta.
  • Óánægja þeirra. Jafnvel þótt þú sért að stefna að samkomulagi sem gagnast báðir, þá hefur hinn hliðin ekki endilega áhuga á slíkri niðurstöðu. Kannski sjá andstæðingar sér ekki hag í því. Jafnvel þótt þú getir fullnægt hagsmunum þeirra, gætu þeir misst andlitið með því að samþykkja ívilnanir. Og ef samningurinn er byggður á hugmynd þinni er aðeins hægt að hafna honum af þessum sökum.
  • Styrkur þeirra. Og að lokum, ef andstæðingurinn lítur á samningaviðræðurnar sem „sigur — ósigur“, þá mun hún örugglega vinna. Og það getur vel verið að það hafi meginregluna að leiðarljósi: «Það sem er mitt er mitt og það sem er þitt — við sjáum til.» Til hvers að vinna saman ef hægt er að ná því sem þú vilt með hjálp valds?

Til þess að heyra ekki «nei», verður þú að yfirstíga allar fimm hindranirnar í samvinnu: viðbrögð þín, tilfinningar þeirra, viðhorf, óánægja þeirra og styrkur. Það er auðvelt að trúa því að hindrunarbygging, árásargirni og slæg undirferli séu eðlislæg einkenni andstæðinganna og að það sé ekkert sem þú getur gert í því. Hins vegar er það á þínu valdi að hafa áhrif á hegðun þeirra ef þú getur þróað rétta nálgun á hvatir sem ákvarða þessa hegðun.

Breakout stefna

Þessi bók býður upp á fimm þrepa stefnu sem er hönnuð til að yfirstíga allar fimm hindranirnar í samstarfi – byltingarkennda samningastefnuna.

Merking þessarar stefnu mun hjálpa til við að skilja líkinguna við siglingar. Stýrimaðurinn nær nánast aldrei markmiðinu ef hann leggur stefnuna beint í það. Sífellt fleiri hindranir munu koma upp á milli hans og áfangastaðar hans: hvassviðri og sjávarföll, rif og grynningar, svo ekki sé minnst á storma og skafrenning. Til að komast á áfangastað þarftu, eins og reyndur siglingamaður, stöðugt að breyta stefnu — leiðin þín er sikksakk.

Sömu meginreglur gilda um samningaviðræður. Markmið þitt er samkomulag til hagsbóta. Beina leiðin (með áherslu á hagsmuni fyrst og stingur síðan upp á valkostum til að mæta þeim áhugamálum) lítur út fyrir að vera einföld og aðlaðandi. En í hinum raunverulega heimi snörpra viðbragða og sterkra tilfinninga, erfiðra staða, óánægju og yfirgangs er oft einfaldlega ómögulegt að ná samkomulagi til hagsbóta með beinum hætti. Til þess að horfast ekki í augu við bilun þarftu að stjórna þér - það er að færa þig í átt að markmiðinu á hringtorgi.

Kjarninn í byltingarstefnunni er bara óbeinar aðgerðir. Stefna krefst þess að þú bregst gegn náttúrulegu eðlishvötunum þínum í erfiðum aðstæðum. Þegar hin hliðin hindrar eða gerir árás freistast þú til að svara í sömu mynt. Þegar þú stendur frammi fyrir fjandskap lendirðu í rifrildi og ósanngjörn afstaða ýtir þér til að neita. Óbilgirni andstæðingsins gerir það að verkum að þú vilt setja þrýsting á hann og árásargirni óvinarins ýtir þér til að bregðast við árásargirni. Hins vegar munu slík viðbrögð aðeins leiða til vonbrigða - þú ert að spila leik einhvers annars eftir reglum einhvers annars.

Eina tækifærið þitt sem samningamaður er breyta leikreglunum. Í stað þess að leika eftir reglum einhvers annars, láttu hina hliðina skilja og sætta þig við nálgun þína, sem er að leysa vandamál saman. Einn besti hafnaboltaleikmaðurinn, Sadahara Oh (þú getur kallað hann japanska Babe Ruth) opinberaði einu sinni leyndarmál velgengni sinnar. Hann sagðist líta á miðlara andstæðingsins sem samstarfsaðila, hver sería gæfi honum marktækifæri. Árangursríkir samningamenn gera það sama: þeir koma fram við hinn aðilann sem samstarfsaðila í tækifæri til að ná samkomulagi til hagsbóta. Í japönskum bardagaíþróttum - eins og júdó, jújitsu og aikido - er ein meginreglan að forðast beina andstöðu eigin styrks við styrkleika andstæðingsins. Þar sem að reyna að brjóta mótstöðuna styrkir hana aðeins, þá ertu að reyna að komast framhjá mótstöðu óvinarins. Þannig verður byltingin.

Brotthvarfsstefnan felur ekki í sér að þröngva stöðu manns á hina hliðina. Í stað þess að koma með nýja hugmynd að utan hjálpar þú andstæðingnum að móta hana sjálfur. Þú segir þeim ekki hvað þeir eiga að gera heldur lætur þá ákveða það sjálfir. Þú neyðir þá ekki til að skipta um sjónarhorn heldur skaparðu aðstæður til náms. Aðeins þeir sjálfir geta sigrast á mótstöðu sinni, verkefni þitt er að hjálpa þeim.

Viðnám gegn sameiginlegri lausn vandamála ræðst af fimm hindrunum sem taldar eru upp hér að ofan. Sem samningamaður um brot, verður þú að ryðja úr vegi hindrunum milli NEI og JÁ fyrir samkomulagi sem gagnast báðum. Hver af hindrunum hefur sitt eigið stefnuskref.

  • Skref eitt. Þar sem fyrsta hindrunin er náttúruleg viðbrögð þín, er fyrsta skrefið að bæla þessi viðbrögð. Til að leysa vandamál saman verður þú að viðhalda hugarró og einbeita þér að því að ná markmiðinu. Gagnleg tækni til að sjá allt ástandið er að ímynda sér að þú standir á svölum og horfir niður á samningaviðræðurnar. Fyrsta skrefið í byltingarstefnunni er að klifra upp á svalir.
  • Skref tvö. Næsta hindrun sem þú þarft að yfirstíga eru neikvæðar tilfinningar hinnar hliðarinnar, sem fela í sér vörn, ótta, tortryggni og fjandskap. Það er mjög auðvelt að rífast en þú ættir ekki að láta undan freistingunni. Eftir að hafa tekist á við tilfinningar þínar verður þú að hjálpa hinum aðilanum að gera slíkt hið sama. Til að skapa hagstætt loftslag til að leysa sameiginleg vandamál er nauðsynlegt að fjarlægja neikvæðar tilfinningar maka. Til að gera þetta verður þú að bregðast við væntingum þeirra. Þeir ætlast til að þú hagir þér eins og andstæðingur. Þess í stað ættir þú að fara í hina áttina með því að hlusta á andstæðinga þína, viðurkenna rök þeirra og tilfinningar, vera sammála þeim og sýna virðingu. Ef þú vilt setjast niður og byrja að leysa vandamál þarftu að fara yfir á hlið þeirra.
  • Skref þrjú. Nú er kominn tími til að byrja að vinna saman að lausn vandans. Þetta er erfitt að gera ef hinn aðilinn víkur ekki einu skrefi frá stöðu sinni og reynir að ná uppgjöf þinni. Þú hefur náttúrulega löngun til að hafna tilboði þeirra, en þetta mun aðeins auka þrjósku þeirra. Gerðu hið gagnstæða. Hlustaðu á setninguna og endurrömmuðu hana til að reyna að leysa vandamálið. Svo þú getur til dæmis kynnt þér stöðu gagnstæðrar hliðar og reynt að komast að hvötunum: „Vinsamlegast útskýrðu nánar. Ég vil skilja hvers vegna þú þarft á því að halda." Láttu eins og andstæðingar þínir hafi raunverulegan áhuga á að leysa vandamálið. Þannig, Þriðja skref brotastefnunnar er að breyta rammanum.
  • Skref fjögur. Jafnvel þótt þér hafi tekist að taka hina hliðina inn í ferli sameiginlegrar lausnar vandamála, getur gagnkvæmt samkomulag samt verið mjög langt í burtu. Samningaaðilar geta fundið fyrir óánægju og efast um kosti samningsins. Þú vilt líklega setja þrýsting á þá, en þetta mun aðeins auka viðnám. Gerðu hið gagnstæða. Eins og einn kínverskur spekingur sagði, verður maður að „byggja gullna brú“ sem tengir stöðu sína við samkomulag sem er gagnkvæmt. Þú verður að brúa bilið milli hagsmuna þeirra og þinna. Hjálpaðu þeim að bjarga andlitinu og sætta sig við niðurstöðu samningaviðræðnanna sem sigur þeirra. Fjórða skref byltingarstefnan er að byggja gullbrú fyrir þá.
  • Skref fimm. Þrátt fyrir bestu viðleitni þína gæti hinn hliðin samt verið ósamvinnuþýður, sannfærður um að þeir geti sigrað þig með valdi. Á þessu stigi er freisting til að magna átökin. Hins vegar er hótunum og þvingunum yfirleitt mætt með mótspyrnu sem leiðir af sér dýrar og árangurslausar bardagar. Valkosturinn er að beita valdi ekki til að magna átökin heldur til að kenna. Styrktu vald þitt sem samningamaður til að koma hinni hliðinni aftur að samningaborðinu. Sýndu andstæðingum þínum að þeir geta ekki unnið á eigin spýtur - aðeins með þér. Þannig, Fimmta skrefið í byltingarstefnunni er að nota styrk til að læra.

Röð þessara skrefa er afar mikilvæg. Þú munt ekki geta slökkt á neikvæðum tilfinningum hinnar hliðarinnar án þess að takast fyrst á við þínar eigin. Það er erfitt að byggja gullbrú fyrir maka fyrr en þú hefur breytt leiknum í sameiginlega lausn á vandamáli. En þetta þýðir ekki að, eftir að hafa tekið, til dæmis, fyrsta skrefið, ættir þú að telja þessu stigi lokið. Þvert á móti, í öllu samningaferlinu ættir þú að „fara upp á svalir“. Um leið og þú tekur eftir reiði eða gremju andstæðinga þinna ættir þú að taka skref í átt að þeim. Samningaferlinu má líkja við sinfóníu þar sem mismunandi hljóðfæri koma inn hvert á eftir öðru og leiða hluta sína til enda.

Byltingarstefnunni er hægt að beita fyrir hvern sem er - pirraður yfirmaður, tilfinningaríkur unglingur, fjandsamlegur vinnufélagi eða óútreiknanlegur viðskiptavinur. Það getur verið notað af diplómatum sem vilja forðast stríð, af lögfræðingum sem þurfa ekki dýra málsókn eða af maka sem reyna að bjarga hjónabandi.

Engar tvær manneskjur og aðstæður eru eins, svo til að þróa þína eigin stefnu verður þú að sameina grunnreglur byltingarstefnunnar með þekkingu á sérstökum aðstæðum. Það er engin töfrauppskrift sem tryggir árangur í hvaða samningaviðræðum sem er. En þolinmæði, þrautseigja og byltingarkennd stefna mun hámarka möguleika þína á að fá það sem þú vilt í jafnvel erfiðustu samningaviðræðum.

Eftirfarandi kaflar gera grein fyrir fimm skrefum byltingarstefnunnar og veita sérstakar leiðir til að hrinda þeim í framkvæmd, sýndar með raunverulegum dæmum. Í fyrsta lagi er þó formála um það sem er lykillinn að skilvirkum samningaviðræðum: undirbúningur.

Formáli. Undirbúningur, undirbúningur og meiri undirbúningur

Ég spurði einu sinni breska diplómatinn Carendon lávarð hver væri helsti lærdómurinn sem hann hefði dregið af margra ára farsælu starfi fyrir ríkisstjórnina. „Aðallexían,“ svaraði hann, „lærði ég strax í upphafi ferils míns, þegar ég var ráðinn til Miðausturlanda sem ráðgjafi eins af fulltrúum sveitarfélaga. Yfirmaður minn þurfti að koma í ákveðið þorp á hverjum degi til að leysa átök og leysa önnur brýn mál. Koma hans olli alvöru heimsfaraldri - heimamenn settu um hann með beiðnum og kepptust við hver annan um að bjóða upp á kaffi. Svo hélt það áfram fram á kvöld, þar til við fórum. Í slíku umhverfi gæti hann auðveldlega gleymt tilgangi heimsóknar sinnar, ef ekki væri fyrir eina einföldu vana...

Áður en hann fór inn í þorp stöðvaði hann jeppann í vegkantinum og spurði: «Hvað ætlum við að gera í þessu þorpi í dag?» Við svöruðum þessari spurningu saman og héldum svo áfram. Þegar hann yfirgaf þorpið í lok dags stöðvaði hann jeppann aftur í vegkanti og spurði: „Hvernig unnum við? Varstu fær um að framkvæma það sem þú ætlaðir þér?»

Þessi einfalda venja er aðal lexían sem Carendon lærði. Undirbúningur ætti að vera á undan hverjum fundi. Eftir hvern fund þarf að meta framfarir, breyta stefnunni og undirbúa nýja lotu. Leyndarmálið að skilvirkum samningaviðræðum er einfalt: undirbúa, undirbúa, undirbúa.

Flestar samningaviðræður eru unnar eða tapaðar áður en þær hefjast, allt eftir gæðum undirbúningsins. Sá sem vonast eftir farsælum «spuni» skjátlast oft. Jafnvel þótt slíkum mönnum takist að ná samkomulagi missa þeir oft af þeim tækifærum til gagnkvæms ávinnings sem kynnu að fylgja undirbúningnum. Því flóknari sem samningaviðræðurnar eru þeim mun ákafari ætti undirbúningurinn að vera.

Þegar kemur að undirbúningi, þá kasta margir upp höndunum í gremju: „En ég hef ekki efni á að eyða tíma í að undirbúa mig!“ Svo virðist sem undirbúningur sé neðst á verkefnalistanum þeirra. Annaðhvort hringir símtal sem krefst brýnt svar eða þú þarft að flýta þér á fund sem þú mátt ekki missa af eða brýnt vandamál kemur upp á heimilinu ...

Reyndar hefur þú ekki efni á að undirbúa þig ekki. Gefðu þér tíma til að undirbúa þig, jafnvel þótt það þýði að stytta samningaviðræðurnar sjálfar. Árangur samningaviðræðna mun aukast verulega ef þátttakendur þeirra eyða mestum tíma í undirbúning og minna í viðræðurnar sjálfar.

Það er enginn vafi á því að í flestum tilfellum störfum við undir þröngum tímaramma. Eftirfarandi ráðleggingar um undirbúning samninga taka mið af þessari takmörkun. Þessar ráðleggingar (hraðundirbúningstaflan er að finna í viðauka í lok bókarinnar) er hægt að klára á aðeins fimmtán mínútum. Þumalputtareglan er: Ein mínúta af undirbúningi fyrir hverja mínútu í samskiptum við hina hliðina.

En hvernig á að búa sig undir samningaviðræður? Í samningaviðræðum, eins og í ferðalögum, skiptir mestu máli gott kort.

Að leggja leið að samkomulagi

Leiðin að samkomulagi til hagsbóta er mörkuð af fimm mikilvægum atriðum. Þetta eru hagsmunir, valkostir til að fullnægja þessum hagsmunum, viðmið um sanngjarna úrlausn mótsagna, valmöguleika í samningaviðræðum og tillögur.

1. Áhugamál

Samningaviðræður hefjast að jafnaði þegar afstaða annars aðila stangast á við afstöðu hins. Í venjulegum viðskiptum er nóg fyrir þig að ákvarða stöðu þína fyrirfram. Sameiginleg lausn vandans gerir þó ráð fyrir að höfðað sé til þeirra hagsmuna sem ráða afstöðu beggja aðila. Munurinn á þessum hugtökum er mjög mikilvægur. Staða er sérstök krafa gefin upp í dollurum, sentum, skilmálum og skilyrðum. Hagsmunir eru óáþreifanlegar hvatir sem hvetja þig til að taka ákveðna afstöðu, það er þarfir, langanir, áhyggjur, ótta og væntingar. Til að gera samning sem fullnægir báðum aðilum þarf fyrst að kanna hagsmuni hvers aðila.

Segðu frá hagsmunum þínum. Ef þú veist ekki áfangastað kemstu aldrei þangað. Segjum til dæmis að þú sért með óþrjótandi viðskiptavin sem krefst upphafsverðs þjónustu þinnar. Jafnframt horfir hann fram hjá kostnaði við aukavinnu sem ekki var hægt að sjá fyrir fyrirfram. Í slíkum samningaviðræðum gæti afstaða þín verið lýst sem hér segir: «Ég vil hækka verðið um þrjátíu prósent til að taka tillit til viðbótarkostnaðar.» Áhugi þinn á að hækka verðið gæti verið að halda hagnaðinum og halda viðskiptavinum ánægðum. Að finna eigin áhugamál hjálpar einni einföldum spurningu: hvers vegna? Af hverju vil ég þetta? Hvaða vandamál er ég að reyna að leysa?

Það er mjög mikilvægt að dreifa hagsmunum þínum í röð eftir mikilvægi. Annars gætirðu gert þau mjög algengu mistök að fórna mikilvægum hagsmunum fyrir ónauðsynlegan. Ef sambandið við viðskiptavininn lofar að vera mjög arðbært, þá getur þessi áhugi verið í hæsta forgangi. Áhuginn á að græða á þessu verkefni gæti dofið í bakgrunninn og sá þriðji á listanum er löngunin til að skapa ekki fordæmi fyrir ókeypis aukavinnu.

Finndu út hagsmuni hinnar hliðarinnar. Samningaviðræður eru tvíhliða gata. Yfirleitt er ekki hægt að fullnægja eigin hagsmunum án þess að fullnægja hagsmunum hins aðilans. Þess vegna er mjög mikilvægt að skilja hagsmuni þeirra - ekki síður mikilvægur en þinn eigin. Ef til vill hefur óþrjótandi viðskiptavinur áhyggjur af því að halda sig innan fjárhagsáætlunar og leitast við að vinna sér inn hrós yfirmannsins.

Ég man að Mel frændi minn kom inn á skrifstofuna mína í Harvard Law School í tuttugu og fimm ára afmælisheimsókn sinni. Hann dró mig til hliðar og sagði: „Veistu, Bill, það tók mig tuttugu og fimm ár að gleyma því sem ég lærði í Harvard Law School. Því hér var mér kennt að það eina sem skiptir máli í lífinu eru staðreyndir. Hver hefur rétt fyrir sér og hver hefur rangt fyrir sér. Það tók mig tuttugu og fimm ár að átta mig á því að jafn mikilvægt, ef ekki mikilvægara en staðreyndirnar sjálfar, er hvernig fólk skynjar staðreyndir. Ef þú skilur þetta ekki muntu aldrei geta lokað samningum eða leyst deilur.

Það mikilvægasta í listinni að semja er hæfileikinn til að setja sjálfan sig í stað hinnar hliðarinnar. Ef þú ert að reyna að breyta skoðunum þeirra, þá þarftu að skilja þær skoðanir fyrst.

En hvernig geturðu fundið út um hagsmuni hinnar hliðarinnar? Reyndu að horfa bara á vandamálið frá þeirra sjónarhorni og skilja hvað þeim er mest annt um. Þá spyrðu sjálfan þig: Er erfitt að eiga viðskipti við þá yfirleitt, eða er þetta tímabundið frávik frá venju? Hvaða atburðir í atvinnu- eða einkalífi þeirra kunna að hafa haft áhrif á viðhorf þeirra til þín? Hafa þeir orð á sér fyrir að vera heiðarlegir og sanngjarnir samningamenn? Ef tími gefst til geturðu talað við fólk sem er nálægt því - við vini, skólafélaga, viðskiptavini og undirmenn. Því meira sem þú lærir um andstæðu hliðina, því meiri líkur eru á að þú hafir áhrif á hana.

2. Valkostir

Tilgangurinn með því að greina hagsmuni beggja aðila er að ákvarða hvort hægt sé að finna óstaðlaða valkosti til að mæta þessum hagsmunum. Uppfinningin um hagkvæma valkosti er helsta tækifæri samningamanns. Árangursríkir samningamenn skera ekki bara köku af þekktri stærð. Þeir leita fyrst leiða til að stækka þessa köku.

Það er ekki alltaf hægt að halda stöðu sinni en oft er hægt að fullnægja hagsmunum sínum. Þú gætir ekki hækkað verðið um þrjátíu prósent, en þú getur komið með valkost sem gerir þér kleift að hagnast á þessu verkefni og á sama tíma fullnægja viðskiptavininum. Er hægt að færa hluta af aukavinnunni yfir á starfsfólk viðskiptavinarins? Og ef þú framlengir verkefnið til næsta fjárhagsárs, þannig að aukakostnaður komi inn á fjárhagsáætlun næsta árs? Og er hægt að jafna samdrátt í hagnaði í þessu verkefni með því að gera samning um umtalsverða vinnu í framtíðinni? En hvað ef þú getur sýnt viðskiptavininum fram á að viðbótarvinnan muni leiða til verulegs kostnaðarsparnaðar, sem hægt er að nota til að greiða fyrir þessi verk?

Mjög algeng mistök í samningaviðræðum eru vanhæfni til að hverfa frá einu lausninni, það er upphafsstöðunni. Með því að viðurkenna tilvist nokkurra valmöguleika opnar þú leið fyrir nýja möguleika, einn þeirra gæti þjónað hagsmunum þínum á sama tíma og hinni hliðinni er fullnægt.

Stærsta hindrunin við að finna upp nýja valkosti er litla röddin í eigin höfði sem endurtekur sífellt: „Þetta mun ekki virka.“ Svo mikilvægir þættir í hugsun eins og gagnrýnin greining og mat geta kæft ímyndunaraflið. Þess vegna er betra að aðgreina þessar aðgerðir. Forðastu að dæma í nokkrar mínútur og reyndu að koma með eins margar hugmyndir og mögulegt er. Ekki henda þeim sem við fyrstu sýn virðast undarlegir - mundu að margar af dásamlegustu uppfinningum mannkyns hófust með undarlegum hugmyndum, sem allir höfnuðu. Með því að hugleiða eins marga valkosti og mögulegt er, ertu fær um að greina þá og meta hversu vel þeir geta fullnægt áhugamálum þínum og hagsmuna hinnar hliðarinnar.

3. Staðlar

Þegar þú hefur stækkað kökuna er kominn tími til að hugsa um hvernig eigi að skipta henni. En hvernig getið þið í sameiningu valið viðeigandi kost ef hagsmunir ykkar eru ólíkir hagsmunum hinnar hliðarinnar? Viðskiptavinurinn vill borga sem minnst fyrir verkið og þú vilt fá meira. Hvernig á að leysa þessa mótsögn? Líklega er algengasta aðferðin ágreiningur. Hvor hlið krefst afstöðu sína og reynir að þvinga óvininn til að gefast upp. Allur erfiðleikinn felst í því að enginn vill gefast upp. Málságreiningurinn þróast mjög fljótt yfir í metnaðarárekstra. Maður sem neyðist til að gefa eftir man eftir ósigri sínum og reynir að hefna sín næst - ef það verður næst.

Árangursríkir samningamenn forðast árekstra með því að breyta valferlinu í sameiginlega leit að sanngjörnum og gagnkvæmum samningi. Þau byggja á sanngjörnum stöðlum óháð óskum beggja aðila. Óháður staðall er mælikvarði á að finna sanngjarna lausn. Slíkir sameiginlegir staðlar eru markaðsvirði, jafnrétti, lög eða jafnvel hvernig fyrri ágreiningur er leystur.

Stóri kosturinn við staðla er að báðir aðilar geta komið sér saman um hvað teljist sanngjarnt, frekar en að krefjast þess að annar aðilinn gefi hinn á einhverjum tímapunkti. Það er auðveldara fyrir viðskiptavin að samþykkja staðal eins og markaðsvexti en að greiða þóknun einfaldlega vegna þess að þú hefur rukkað það.

Af þessum sökum ættir þú að íhuga fyrirfram hvaða staðla er hægt að vísa til í samningaferlinu. Undirbúningur heimilis ætti að innihalda greiningu á markaðsverði, vísindalegum viðmiðum, kostnaði, faglegum stöðlum og fordæmum. Vopnaðu þig með rökum til að sannfæra.

4. Valkostir

Of oft kemur fólk í samningaviðræður í þeim tilgangi að fá það sem það vill og byrjar fyrst að íhuga aðra kosti eftir að það lendir í alvarlegum erfiðleikum. Þetta eru klassísk mistök. Þekking á valkostum getur ákvarðað árangur í að mæta áhugamálum þínum.

Markmið samningaviðræðna þarf ekki að vera samkomulag. Staðreyndin er sú að samningur er bara leið til að fullnægja hagsmunum. Tilgangur samningaviðræðnanna er að finna út hvað er þér meira hagsmunamál: samningur eða besti kosturinn við samningagerð (BAT).

NAOS er valkostur þegar þú ferð út úr leiknum. Þetta er skynsamlegasta leiðin ef ekki er samkomulag. Ef þú ert að semja við yfirmann þinn um launahækkun, þá gæti besti kosturinn þinn verið að vinna fyrir annað fyrirtæki. Ef þú ert að prútta við sölumann getur það talist BAT að tala við deildarstjóra eða nota þjónustu annarrar verslunar. Komi til þess að tvö ríki rífast um viðskiptakjör gæti alþjóðlegur dómstóll verið besti kosturinn. Að jafnaði leiðir það til aukakostnaðar að fara til NAOS og versnar sambandið — þess vegna ertu að semja og reyna að finna bestu lausnina á vandamálinu.

NAOS ákvarðar styrk hvers samningamanns. Styrkur þinn sem samningamaður ræðst ekki af því að vera stærri, eldri eða ríkari en hin hliðin, heldur af gæðum besta valkostarins við lausnina sem verið er að semja um. Lífvænlegt NAOS gefur þér skiptimynt til að ná markmiði þínu. Því betri sem NAOS er, því sterkari ertu.

Skilgreindu NAOS þitt. Besti kosturinn við lausnina sem verið er að ræða ætti að vera mælikvarðinn sem þú nálgast hugsanlegan samning eftir. Það eru þrjár gerðir af valkostum sem þú ættir að hafa í huga þegar þú hannar NEA.

Í fyrsta lagi, hvað getur þú gert til að fullnægja áhugamálum þínum? Valkosturinn þinn þegar þú hættir í leiknum gæti verið að leita að öðrum birgi (eða öðrum viðskiptavinum ef þú ert seljandi).

Í öðru lagi, hvernig geturðu haft áhrif á hina hliðina til að láta þá virða hagsmuni þína? Slíkir „gagnvirkir“ valkostir eru til dæmis verkfall og stríð. Og í þriðja lagi, hvernig á að setja hina hliðina í þá stöðu að hún muni efla hagsmuni þína? Val sem tengist „þriðju aðila“ getur falið í sér að leita til milligönguaðila, gerðardóms eða dómstóls. Eftir að hafa þróað nokkra aðra valkosti skaltu velja meðal þeirra þann sem hentar þínum hagsmunum best.

Hafðu NAOS alltaf hjá þér. Undir mikilli pressu og á barmi læti geturðu klappað vasanum þínum og sagt: „Það er allt í lagi þótt þetta fari úrskeiðis.“

Þróaðu NAOS þitt. Að jafnaði birtist NAOS ekki í tilbúnu formi - það þarf að þróa það. Ef valkosturinn er ekki mjög góður verður að gera ráðstafanir til að bæta hann. Svo, til dæmis, ætti ekki að taka leit að annarri stöðu í sama fyrirtæki sem NAOS. Það er betra að leggja sig fram og skipta virkilega um starf. Ef þú ert að selja hús skaltu ekki hika við að sýna það eftir að einn aðili hefur sýnt mikinn áhuga; leita að öðrum hugsanlegum kaupendum. Ef fyrirtæki þitt er í hættu á að vera yfirtekið af árásarmanni, reyndu þá að finna vingjarnlega kaupendur eða íhugaðu að taka lán til að kaupa til baka hlutabréfin, taka fyrirtækið í einkasölu.

Ákveða hvort þú þurfir að semja. Eftir að hafa mótað besta valkostinn við samninginn sem er til umræðu, ættir þú að spyrja sjálfan þig spurningarinnar: "Er það yfirhöfuð nauðsynlegt að fara í samningaviðræður?" Hefur þú einhvern tíma velt því fyrir þér hvers vegna sumir hætta ekki að reyna að semja við despotic yfirmann þegar þeir hefðu átt að hætta fyrir löngu síðan? Eða hvers vegna halda örvæntingarfullir foreldrar áfram að trúa loforðum vandræðaunglinga, sem hver og einn er brotinn jafn fljótt og síðast? Venja, skömm, sektarkennd og hræðsla leggja sitt af mörkum, en aðalástæðan er sú að starfsmaður eða foreldrar hafa gleymt besta valinu við lausnina sem verið er að ræða um. Ef þeir hefðu hugsað um NAOS hefðu þeir kannski fundið betri leið til að þjóna hagsmunum sínum án þess að þurfa að semja við slægan og miskunnarlausan andstæðing.

Það er mögulegt að NAOS þín sé betri en nokkur samningur sem þú getur gert við þennan aðila. Mundu líka að samningaferlið sjálft krefst ákveðins kostnaðar. Það getur tekið mikinn tíma og fyrirhöfn og þar af leiðandi verður þú að yfirgefa alla aðra valkosti. Því ber að vega vandlega að ákvörðun um að hefja viðræður.

Ekki gleyma hættunni á að ofmeta gæði NEA þíns. Margir stjórnendur fyrirtækja, eftir að hafa hlustað á ráðleggingar sjálfsöruggra lögfræðinga, neituðu að semja og fóru fyrir dómstóla og lentu síðan á barmi fjármálahruns. Vegna hvers kyns málaferla, verkfalls eða stríðs finnur einn stríðsaðilanna - og stundum báðir - að NAOS þess er ekki eins gott og þeir héldu. Ef þú veist fyrirfram að valkosturinn er ekki mjög aðlaðandi, þá skaltu reyna að ná samkomulagi.

Ákvarða NAOS andstæðingsins. Að þekkja besta val hinnar hliðarinnar getur verið jafn mikilvægt og að móta sinn eigin. NAOS. Þetta gefur þér hugmynd um áskorunina sem er framundan: að þróa samning sem er betri en besti kosturinn þeirra. Þessar upplýsingar munu hjálpa þér að forðast þá tvöföldu gryfju að ofmeta eða vanmeta NAT andstæðingsins. Það er alveg mögulegt að NAOS þitt sé veikt, en NAOS andstæðingsins gæti líka verið veikt. Margir sölumenn og ráðgjafar eru sannfærðir um að viðskiptavinir þeirra geti þegar í stað farið til keppinauta. Þeir tákna oft ekki raunverulegan kostnað við að skipta um birgja. Hlutlægt mat á bestu valkostum viðskiptavina þeirra mun veita seljendum traust í erfiðum samningaviðræðum.

Ef NAOS andstæðinganna felur í sér valdbeitingu, þá hefurðu tækifæri til að undirbúa þig fyrirfram fyrir átökin. Svo, til dæmis, ef fyrirtæki þínu er ógnað af árásarmanni, geturðu breytt skipulagsskrá fyrirtækisins til að gera það erfiðara fyrir fjandsamlega yfirtöku. Hugsaðu um hvernig á að hlutleysa áhrif fjandsamlegra aðgerða óvinarins.

5. Tilboð

Hugsun um hagsmuni og greining á valkostum opnar leið að skapandi lausn á vandanum. Samþykkt sanngjarnra staðla og þróun valkosta hjálpar til við að velja viðeigandi valkost, sem verður grundvöllur tillögu að líklegum samningi.

Til að setja fram sanngjarnt tilboð verður þú að velja þann kost sem hentar þínum hagsmunum betur en NAOS. Þessi valkostur ætti einnig að þjóna hagsmunum andstæðingsins betur en NAOS þeirra og ætti að byggjast á sanngjörnum stöðlum þegar mögulegt er. Tillagan er frábrugðin venjulegri útgáfu að fullu: tillagan er hugsanlegur samningur sem þú ert tilbúinn að samþykkja.

Auðvitað geta nokkrar tillögur uppfyllt þessa viðmiðun í einu. Þess vegna er gott að hafa í huga þrjá valkosti fyrir samning.

Hvað ertu að sækjast eftir? Mörg okkar hafa það fyrir sið að setja okkur frekar einföld markmið til að forðast „bilun“. Því miður eru litlar kröfur oft sjálfuppfyllingar. Hin hliðin mun venjulega ekki gefa þér það sem þú biður ekki um. Því er ekki að undra að þeir sem byrja með háar en raunhæfar óskir nái betri sátt. En hvað þýðir "raunverulegt"? Mörk raunveruleikans ráðast af réttlæti og besta vali hinnar hliðarinnar. Settu þér há markmið.

  • Byrjaðu á því að spyrja: „Hvaða samningi er ég að leita að? Hvað mun fullnægja hagsmunum mínum og á sama tíma eyða helstu áhyggjum hinnar hliðar — þannig að það sé möguleiki á að fá samþykki þeirra?

Hvað ertu til í að samþykkja? Mjög oft er ekki hægt að fá allt sem þú vilt. Þess vegna er gagnlegt að spyrja sjálfan sig seinni spurningarinnar: "Hvaða samningur, jafnvel þótt langt frá því að vera ákjósanlegur, mun fullnægja helstu hagsmunum mínum svo að ég geti samþykkt það?"

Hvað ætlarðu að þola? Þriðja tillagan ætti eingöngu að byggjast á mati NEA sjálfrar: „Hvaða samningur mun fullnægja hagsmunum mínum aðeins betur en besti kosturinn við þá lausn sem hér er til umræðu? Hvaða samning mun ég samþykkja, þó með erfiðleikum? Ef þú nærð ekki einu sinni slíkan samning er vert að íhuga að yfirgefa samningaborðið og snúa sér að öðrum kosti. Þessi valkostur gegnir hlutverki „vírgirðingar“ og minnir þig á hættuna við að samþykkja samning sem er verri en NEA.

Hugsaðu um þessar þrjár gerðir af tillögum ekki sem stífar stöður, heldur sem áþreifanlegar myndir af mismunandi valkostum til að fullnægja áhugamálum þínum. Þú getur ekki vitað fyrirfram hvort andstæðingurinn muni fallast á tillögur þínar. Þar að auki, í samningaferlinu, er oft lausn sem hentar enn betur þínum hagsmunum — sem og hagsmunum hins aðilans.

Endurtekning

Það er auðveldara að undirbúa samningaviðræður með því að ræða það við einhvern annan. Utanaðkomandi mun meta þá með fersku útliti; getur komið með nýjar hugmyndir; láta þig gefa gaum að vafasömum atriðum sem þú hefðir kannski ekki tekið eftir; og að lokum, veita þér siðferðilegan stuðning. Þess vegna er þess virði að hugsa um að æfa samningaviðræður við samstarfsmann eða vin. Annar kostur við þetta ferli er að í þessu tilviki er ekki hægt að komast hjá undirbúningi samningaviðræðna.

Á æfingunni skaltu útskýra allt sem þú ætlar að segja við andstæðinginn, sem og viðbrögð þín við tillögum þeirra. Þegar öllu er á botninn hvolft æfa lögfræðingar ræður í flóknum réttarhöldum, stjórnmálamenn æfa fjölmiðlaviðtöl, stjórnendur fyrirtækja æfa ræður fyrir hluthafa — af hverju æfirðu ekki erfiðar samningaviðræður? Það er betra að gera mistök á æfingu með vini eða samstarfsmanni en í alvöru samningaviðræðum.

Biddu samstarfsmann um að gegna hlutverki andstæðings og prófa sannfæringarkraft þinn, getu þína til að einblína á hagsmuni, valkosti og staðla. Þegar þú ert búinn skaltu spyrja samstarfsmanninn hvað virkaði og hvað ekki. Hvernig er að vera andstæðingur þinn? Hverju ættir þú að breyta í gjörðum þínum? Reyndu svo aftur þar til þú færð rétt. Ef þú finnur ekki kollega eða vin til að leika andstæðinginn skaltu prófa að skrifa niður allt sem þú ætlar að segja og æfa með sjálfum þér.

Reyndu að sjá fyrir taktík hinnar hliðarinnar og hugsaðu fyrirfram hvernig á að bregðast við þeim. Með því að gera þetta minnkarðu líkurnar á að þú verðir tekinn á óvart. Þú verður ekki ruglaður og munt geta sagt við sjálfan þig: „Aha! Ég vissi að þetta væri þangað sem þetta stefndi,“ og bauð síðan tilbúið svar. Þetta er gildi undirbúnings.

Undirbúningur fyrir siglingar

Helst halda samningaviðræður áfram eins og þú lýstir í undirbúningsferlinu. Þú byrjar á því að skoða hagsmuni, reyna að komast að því hvað hver aðili vill raunverulega. Síðan er rætt um ýmsa möguleika og leitað leiða til að koma til móts við hagsmuni beggja aðila. Þú ert að íhuga ýmsa staðla um sanngjarnt samkomulag til að jafna út mótsagnir. Og að lokum skiptið þið á tillögum og reynir að ná samkomulagi sem er hagkvæmt fyrir báða aðila sem er betra fyrir báða aðila en að grípa til ykkar eigin NAOS.

Hins vegar, í hinum raunverulega heimi, verður viðleitni þín til að virkja andstæðing þinn í sameiginlegu lausnarferli með sterkum viðbrögðum, fjandsamlegum tilfinningum, stífum stellingum, mikilli óánægju og árásargjarnum þrýstingi. Verkefni þitt er að breyta leiknum og fara frá árekstrum yfir í sameiginlega lausn á vandamálum, gera andstæðinginn að samningaaðila. Nú þegar þú ert með gott kort með leið að markmiði þínu þarftu að beita byltingarkenndri stefnu til að yfirstíga þær hindranir sem hindra leið þína. Næstu fimm kaflar eru helgaðir undirbúningi fyrir siglingar.

II. Að beita byltingarkenndri stefnu

1. Ekki bregðast við

Gengið upp á svalir

Talaðu þegar þú ert reiður og þú munt flytja frábæra ræðu sem þú munt sjá eftir það sem eftir er af lífi þínu.
Ambrose Beers

Ef grannt er skoðað hvernig fólk talar saman má finna ótal dæmi um hugsunarlaus viðbrögð við orðum viðmælanda. Því miður eru flest samtöl eitthvað á þessa leið:

MAGNINN (heldur að hann sé einbeittur að vandamálinu): Elskan, við þurfum að gera eitthvað í húsinu. Algjört svínahús.

KONA (tek það sem persónulega árás): Þú vilt ekki einu sinni lyfta fingri sjálfur! Þú gerir ekki einu sinni það sem þú lofar. Gærkvöld…

EIGIMENN (Gripið fram í: Ég veit það. Ég veit. Bara…

KONA (hlustar ekki): …þú lofaðir að fara með sorpið. Og á morgnana þurfti ég að bera það sjálfur.

MANN (reynir að komast aftur að vandamálinu): Bara ekki sitja fyrir. Ég vildi bara segja að við bæði...

KONA (hlustar ekki): Og það var komið að þér að fara með börnin í skólann líka.

EIGIMENN (pirraður): Heyrðu! Ég útskýrði að ég væri með viðskiptamorgunverð.

KONAN (hrópar): Þannig að þinn tími er mikilvægari en minn? Ég vinn líka! Ég er þreytt á að vera á hliðarlínunni allan tímann!

MANN (snýr sér að gráti): Haltu kjafti! Og hver borgar flesta reikningana?

Í þessu átakaferli er hvorki hagsmunum eiginmannsins, sem vill sjá reglu á heimilinu, né hagsmuna eiginkonunnar, sem vill meiri aðstoð við heimilisstörfin, fullnægt. En það stoppar hjónin ekki. Aðgerð veldur viðbrögðum, viðbrögð veldur viðbrögðum og rifrildið heldur áfram. Samkvæmt sömu atburðarás myndast ágreiningur milli viðskiptafélaga um hverjir muni ráða skrifstofu við enda gangsins, sem og ágreiningur milli stéttarfélags og stjórnsýslu um kjarasamninga eða landhelgi milli stéttarfélaga. þjóðernishópa.

Þrjú náttúruleg viðbrögð

Manneskjur eru viðbragðsvélar. Í erfiðum aðstæðum bregðumst við eðlilega við með viðbragðsstöðu, það er að segja án þess að hugsa. Hér eru þrjár algengustu tegundir viðbragða.

  • högg aftur. Þegar þú stendur frammi fyrir árás frá andstæðingi, flýtir þú ósjálfrátt aftur til árásar og slær til baka - samkvæmt meginreglunni "eins og það kemur í kring, svo mun það bregðast við." Ef andstæðingar þínir taka harða og öfgafulla stöðu gerirðu nákvæmlega það sama.

Stundum sýnir slíkt svar andstæðingum þínum að þú getur spilað jafnt og stoppar þá. En mun oftar leiðir slík stefna til fánýtra og kostnaðarsamra árekstra. Með viðbrögðum þínum réttlætir þú ósanngjarna hegðun andstæðings þíns. Hann hugsar: „Ég gerði ráð fyrir að þú vildir ná mér. Og hér er sönnunin.» Þessu fylgir oft stigmögnun átaka – deilur, þrýstingur frá fyrirtækjum, lögsókn eða stríð.

Tökum sem dæmi einn af leiðtogum fyrirtækis sem hefur þróað nýtt upplýsingakerfi fyrir framleiðslu. Innleiðing kerfisins þarf samþykki forstöðumanna fyrirtækja um allt land. Slíkt samþykki var veitt af öllum leiðtogunum, nema forstjóri stærstu verksmiðjunnar í Dallas, sem sagði: „Ég vil ekki að fólkið þitt reki nefið inn í mín mál. Ég verð að bera ábyrgð á öllu sem gerist hér. Ég get alveg komist af án þín." Móðgaður vegna synjunarinnar hótaði kerfisframleiðandinn að kvarta til forseta fyrirtækisins, en það reiddi forstjórann enn frekar. Niðurstaða: Áfrýjunin til forstjóra fyrirtækisins hafði þveröfug áhrif og sýndi að verktaki upplýsingakerfisins getur ekki fundið sameiginlegt tungumál með samstarfsfólki. Þar að auki neitaði forsetinn að grípa inn í átökin og nýja upplýsingakerfið var áfram verkefni.

Með því að slá til baka er ólíklegt að þú náir að fullnægja sérstökum hagsmunum og líklegt er að langtímasambönd skemmist. Ef þú vinnur bardagann muntu tapa stríðinu.

Annar vandi er sá að fólk sem beitir valdi veit yfirleitt hvað það er að gera. Það er alveg mögulegt að þeir treysti bara á hefndarárás. Gefurðu þig fyrir ögrun, þú byrjar að spila leik þeirra eftir reglum þeirra.

  • Gefðu eftir. Hið gagnstæða viðbrögð við hefndaraðgerðum eru eftirgjöf. Hin hliðin gæti komið þér í svo erfiða stöðu að þú gefur eftir, þó ekki væri nema til að ljúka málinu eins fljótt og hægt er. Hún þrýstir á þig og sakar þig um að hindra samninginn. Viltu vera ábyrgur fyrir langvarandi samningaviðræðum, skemmdum samböndum og einu sinni á ævinni glatað tækifæri? Er ekki betra að vera bara sammála andstæðingum?

Margir gera samninga og lemja svo ennið næsta morgun og hrópa í örvæntingu: „Hvernig gat ég verið svona heimskur? Hvað samþykkti ég? Mörg okkar skrifa undir samninga - til dæmis þegar við kaupum bíl - án þess að lesa athugasemdirnar sem eru prentaðar með smáu letri. Hvers vegna? Vegna þess að sölumaðurinn er okkur efst í huga, vilja krakkarnir komast heim á nýjum bíl og við erum hrædd um að við lítum heimskulega út að spyrja spurninga um samning sem við getum ekki fundið út hvort sem er.

Eftirgjöf leiðir venjulega til óviðunandi niðurstöðu. Þú situr eftir með óþægilega tilfinningu um að þú hafir verið „fokkuð“. Þar að auki, með því að gera þetta réttlætirðu illa hegðun andstæðinganna og færð orðstír sem veikburða, sem bæði núverandi og framtíðarandstæðingar þínir munu ekki missa af að nýta sér. Á sama hátt og að láta undan duttlungum barna styrkir aðeins slíka hegðun barns, að gefa eftir fyrir árásargjarnri manneskju vekur árásargirni í framtíðinni. Kannski virðist hræðileg persóna yfirmanns eða viðskiptavinar algjörlega óviðráðanleg, en svo er ekki - það er hægt að stjórna persónunni. Það er ólíklegt að þeir geri sömu hneykslismál við yfirmenn sína.

Stundum villumst við og förum að þóknast hömlulausa manneskjunni, hugga okkur við þá blekkingu að eftirgjöf muni hjálpa til við að losna við hann í eitt skipti fyrir öll og við þurfum ekki lengur að eiga við hann. Hins vegar kemur slíkt fólk oftast aftur og krefst nýrra ívilnana. Eftir allt saman hefur friðsæld galla. Það er tilgangslaust að vona að með því að gefa tígrisdýrakjöti verði hann grænmetisæta.

  • Til að rjúfa samskipti. Þriðja eðlislæg viðbrögðin eru að slíta samskiptum við einstakling eða fyrirtæki sem erfitt er að eiga við. Við skiljum maka okkar, hættum vinnunni eða förum úr sameiginlegu verkefni.

Stundum borgar þessi stefna sig. Það kemur fyrir að það er betra að slíta persónuleg eða viðskiptatengsl en að vera niðurlægður eða flæktur í endalaus átök. Í sumum tilfellum hjálpar bilið við að koma andstæðingnum á sinn stað og hann fer að hegða sér skynsamlegri.

Hins vegar er bæði efnislegur og tilfinningalegur kostnaður við bilið mjög hár. Þetta er skjólstæðingsmissi, hrun starfsferils eða upplausn fjölskyldu. Oftast er sambandsslit afleiðing af áhlaupi, sem við sjáum síðar eftir. Hvert okkar á kunningja sem, vonsviknir út í yfirmann eða maka, slíta samskiptum í skyndi án þess að gefa sér tækifæri til að bæta þau. Oft rangtúlka þeir hegðun andstæðingsins og reyna ekki að ná skilningi. Venjan að slíta samböndum leiðir til stöðnunar - þú nærð aldrei neinu og þú verður að byrja upp á nýtt.

Hætta á eðlislægum viðbrögðum

Með eðlislægum viðbrögðum gleymum við áhugamálum okkar. Skoðum viðbrögð Pentagon við gíslingakreppunni í Íran 1979-1981.

Stuttu eftir gíslatökuna spurði blaðamaður embættismann varnarmálaráðuneytisins hvaða aðstoð herinn gæti veitt til að frelsa þá. Embættismaðurinn svaraði því til að allar aðgerðir myndu stofna lífi bandarískra ríkisborgara í hættu. Pentagon, hélt hann áfram, er að þróa harðar ráðstafanir til að grípa til eftir að gíslunum hefur verið sleppt. En röksemdafærsla hans er órökrétt. Hvers vegna myndu íranskir ​​námsmenn sleppa gíslunum ef þeir vita með vissu að refsingar frá Bandaríkjunum muni fylgja í kjölfarið? Pentagon gerði mjög algeng mistök með því að rugla saman hefnd og úrslitum.

Oft er hið gagnstæða að treysta á eðlislæg viðbrögð þín. Fyrsta fórnarlamb árásarinnar er hlutlægni þín - ómissandi eiginleiki fyrir árangursríkar samningaviðræður. Andstæðingar eru að reyna að rugla þig og svipta þig getu til að hugsa skýrt og rökrétt. Þeir vilja beita þig eins og fisk og láta þig gera það sem þeir vilja. Það er þess virði að lúta í lægra haldi fyrir tilfinningum - og þú ert á króknum.

Styrkur andstæðinganna veltur að miklu leyti á getu til að vekja ósjálfrátt viðbrögð hjá þér. Hefur þú einhvern tíma velt því fyrir þér hvers vegna litlum hópi hryðjuverkamanna í Mið-Austurlöndum tekst að vekja athygli alls heimsins og svipta leiðtogann valdamesta veldi plánetunnar svefni? Til að gera þetta er nóg að fanga Bandaríkjamann ganga niður götuna. Mannræningjarnir sjálfir hafa engin veruleg völd - það eru viðbrögð bandarísks samfélags sem gera þá sterka.

Jafnvel ef eðlislæg viðbrögð valda þér ekki alvarlegum mistökum er niðurstaðan gagnvirk aðgerð-viðbragðslota. Spyrðu konu hvers vegna hún öskrar á manninn sinn og þú munt heyra svarið: «Af því að hann öskrar á mig.» Spyrðu sömu spurningu við manninn þinn, og hann mun segja það sama: "Af því að hún öskrar á mig." Ósjálfrátt viðbragð eykur aðeins vandamálið. Það þarf tvo til að rífast, alveg eins og tangó.

Gengið upp á svalir

Ef þú hatar að heyra að þú sért að stuðla að þróun vítahring aðgerða og viðbragða, þá flýti ég mér að fullvissa þig - þú getur rofið þennan hring hvenær sem er, og einhliða. Hvernig? Ekki bregðast við. Frá upphafi eðlisfræðinnar vitum við að "fyrir hverja aðgerð er jöfn og öfugsnúin viðbrögð." Hins vegar gildir þetta lögmál Newtons aðeins um líflausa hluti, en ekki um sálarlíf mannsins. Hlutir eru móttækilegir. Maður er fær um að hemja viðbrögðin.

Saga O. Henry, «Höfðingja rauðskinnanna,» er lifandi lýsing á því hversu hægt er að halda valdi. Foreldrarnir, sem syni þeirra var rænt, brugðust ekki á nokkurn hátt við kröfum mannræningjanna. Með tímanum breyttist drengurinn í byrði fyrir glæpamenn og þeir voru tilbúnir að borga foreldrum sínum fyrir að taka barnið. Sagan sýnir sálfræðilegan leik sem ræðst af viðbrögðum einstaklings. Með því að halda aftur af eðlislægum viðbrögðum eyðilögðu foreldrar áætlanir glæpamannanna.

Þegar þú hefur lent í erfiðum aðstæðum þarftu að stíga til baka, safna hugsunum þínum og meta hlutlægt stöðu mála. Ímyndaðu þér að samningaviðræðurnar fari fram á leikhússviðinu og þú sért að fara upp á svalir sem hanga yfir sviðinu. "Svalir" er myndlíking fyrir sálrænt aðskilnað. Frá hæð svalanna er hægt að greina átökin í rólegheitum, næstum eins og utanaðkomandi áhorfandi. Hægt er að leggja fram uppbyggilegar tillögur fyrir hönd beggja aðila og leita viðunandi lausnar á deilunni.

Í hinni fornu japönsku list sverðsburðar eru nemendur hvattir til að líta á andstæðing sinn eins og hann væri fjarlægt fjall. Hinn mikli samúræi Musashi kallaði það „að líta úr fjarska á nálæga hluti.“ Þessi skilgreining á fyllilega við um útsýni af svölum.

Að klifra upp á svalir þýðir að fjarlægja þig frá náttúrulegum hvötum og tilfinningum.

Í þessu sambandi er dæmi um Janet Jenkins, sem gerði margmilljóna dollara samning um að selja sjónvarpsþætti til kapalkerfis, leiðbeinandi. Klukkutíma eftir að lokalota samningaviðræðna hófst við fulltrúa kapalkerfisins ruddist yfirmaður fyrirtækisins inn á skrifstofuna. Hann gagnrýndi vöru Janet, efaðist um persónulega heilindi hennar og krafðist róttækra breytinga á skilmálum samningsins. Hins vegar tókst Janet að hemja tilfinningar sínar og „fara upp á svalir“ andlega. Hún áttaði sig á því að með því að verja sig eða beita skyndisóknum myndi hún bara hella olíu á eldinn og ekki komast nær samningi. Svo hún lét bara yfirmann fyrirtækisins tala. Eftir að hann hafði lokið reiðiræðunni og farið, baðst Janet afsökunar í eina mínútu - að því er virðist til að hringja, en í raun til að róa sig.

Þegar hún kom aftur að samningaborðinu leit kapalnetsfulltrúinn á hana og spurði: «Svo, aftur þar sem við hættum?» Með öðrum orðum, hann var að láta hana vita: „Hunsa það sem yfirmaðurinn segir. Hann var bara að sleppa dampi. Við skulum snúa okkur aftur til verksins.» Ef Janet hefði ekki getað hamið sig hefðu samningaviðræðurnar farið langt til hliðar. En hún «klifraði upp á svalirnar» og gat klárað samningaviðræðurnar í rólegheitum og gert samning.

Þú ættir að «fara upp á svalir» áður en samningaviðræður hefjast — sem undirbúningur. Að auki er nauðsynlegt við fyrsta tækifæri að «fara upp á svalir» í samningaferlinu. Hegðun hinnar hliðar mun stöðugt vekja þig til eðlislægra viðbragða. En þú mátt ekki í eitt augnablik gleyma lokamarkmiðinu.

Markmið þitt er samningur sem hentar hagsmunum þínum betur en besti kosturinn. Auk þess þarf samningurinn einnig að fullnægja hagsmunum gagnaðila. Þegar þú hefur sett þér markmið þarftu að einbeita þér að því að ná því. Það er ekki auðvelt. Þegar þú ert reiður eða í hornspyrnu, vilt þú rekast á andstæðing þinn. Þunglyndi og ótti valda löngun til að hætta og fara. Hvernig á að takast á við náttúruleg viðbrögð þín?

Nefndu leikinn

Mjög oft ertu svo upptekinn af því sem er að gerast að þú ert ekki meðvitaður um viðbrögð þín. Þess vegna er fyrsta verkefni þitt að skilja aðferðir gagnstæðu hliðarinnar. Fjarlægir forfeður okkar trúðu því að hægt væri að gera illan anda óvirkan með því að kalla hann á nafn. Sama á við um óheiðarlegar brellur - viðurkenndu þau og þau munu missa mátt sinn.

Þrjár gerðir af taktík

Aðferðirnar eru fjölmargar, en þær má allar flokkast í þrjá flokka: aðhald, árásargjarn og villandi.

  • Hindrun. Hindrunaraðferðir eru að neita sérhverjum ívilnunum. Andstæðingurinn gæti sannfært þig um að þeir hafi ekkert svigrúm til að athafna sig og að þeirra eini kostur sé staða þeirra. Hindrun getur verið í formi fullkomins atviks: „Það sem gert er er búið. Engu er hægt að breyta." Stundum vísar andstæðingurinn til stefnu fyrirtækisins: „Ég get ekki hjálpað þér. Það er stefna fyrirtækisins.» Það er líka hægt að höfða til fyrri skuldbindinga: «Ég lofaði að gefa upp stöðu formanns sambandsins ef ég fengi ekki átta prósenta hækkun.» Hin hliðin gæti gripið til endalausra tafa: "Við munum hafa samband við þig." Eða þú munt heyra afdráttarlausa yfirlýsingu: „Eins og þú vilt. Þú ert kannski ekki sammála.» Þeir hafna öllum öðrum tilboðum.
  • Árásir. Árásir eru árásargjarn æfing sem ætlað er að hræða þig að því marki að þú samþykkir skilmála andstæðingsins. Líklega er algengasta árásin hótun um afleiðingar ef þú samþykkir ekki tilboð þeirra: "Sammála, eða annars ..." Hinn aðilinn gæti gagnrýnt tilboð þitt ("Tölurnar þínar standast ekki!"), hæfni þína ("" Þú ert nýr í þessari stöðu, ekki satt?), staða þín og vald ("Við viljum tala við þann sem raunverulega tekur ákvarðanirnar!"). Árásarmaðurinn mun móðga þig, stríða þér og pirra þig þangað til hann fær vilja sínum.
  • Bragðarefur. Subterfuge er aðferð sem er hönnuð til að fá ívilnanir með sviksamlegum hætti. Í þessu tilviki notar hin hliðin traust þitt - þú telur andstæðinga heiðarlega og einlæga. Eitt af þessum brellum er gagnasnúningur, það er notkun á fölsuðum, uppblásnum eða ósamkvæmum tölum. Annað bragð er „skortur á heimild“, þar sem andstæðingurinn reynir að sannfæra þig um að hann hafi viðeigandi vald og eftir að hafa fengið ívilnanir frá þér heldur hann því fram að einhver annar taki ákvarðanirnar. Annað bragð er kallað «viðbætur», þegar hinn aðilinn gerir frekari kröfur eftir að þeir hafa sannfært þig um að samkomulag hafi náðst.

Viðurkenna tækni

Til að takast á við taktík andstæðings þíns þarftu að þekkja þær.. Ef þú skilur að hin hliðin notar filibuster tækni, þá er ólíklegra að þú trúir skorti þeirra á sveigjanleika. Eftir að hafa viðurkennt árásina í tíma muntu ekki verða fórnarlamb ótta og óþæginda, og eftir að hafa séð bragðið í tíma, muntu ekki láta blekkjast.

Við skulum útskýra þetta með dæmi.

Herra og frú Albin voru nýbúin að selja húsið sitt - eða það hugsuðu þau þegar þau pökkuðu dótinu sínu til að flytja inn. En svo krafðist kaupandinn, herra Meloni, fjögurra mánaða seinkun á því að skrifa undir pappírana vegna þess að hann gat ekki selt húsið hans. Þar að auki neitaði hann að greiða Albin fjölskyldunni skaðabætur fyrir seinkunina. Þeir sögðu aftur á móti að þeir myndu leita að öðrum kaupanda. „Veistu,“ svaraði herra Meloni, „þú ert mjög heppinn að eiga samskipti við mig. Það væru þeir sem myndu kæra þig fyrir að reyna að selja húsið öðrum. Málsmeðferðin gæti dregist á langinn í mörg ár, og allan þennan tíma yrðu eignir þínar í handtöku … En við erum næstum vinir og ég er viss um að við munum geta forðast öll þessi vandræði.

Eftir að hafa kvatt herra Meloni, andaði herra Albin léttar og sagði við eiginkonu sína: „Guði sé lof að hann ætlar ekki að höfða mál. Annars værum við föst hér í mörg ár. Kannski gefa honum smá? Frú Albin svaraði: „Elskan, þú varðst bara mjög hræddur og tókst ekki einu sinni eftir því. Það ætti að kæra hann og við ættum að fara með hann í samræmi við það." Herra Albin brást við aðferðum herra Meloni nákvæmlega eins og herra Meloni ætlaði, ótta. En frú Albin tókst að bæla niður tilfinningar sínar þegar hún þekkti leikinn.

Oftast heppnast þessar brellur vegna fáfræði þinnar. Segjum að viðskiptavinur segi þér að hann sé ánægður með samninginn en að félagi hans muni ekki skrifa undir samninginn án verulegra breytinga. Ef þú áttar þig ekki á því að hann er að nota maka sem "vondur strákur", geturðu saklaust samþykkt breytingar á samningnum. Eftir að hafa skilið aðferðafræði hinnar hliðar muntu vera á varðbergi.

Það er erfiðast að þekkja lygar. Þú verður að leita misræmi — á milli orða andstæðinga og fyrri fullyrðinga eða athafna þeirra, svipbrigði, líkamstjáningu, tónfall og svo framvegis. Lygarar kunna að handleika orð, en það er mun erfiðara að stjórna spennunni sem breytir tónhljómi raddarinnar. Það er jafn erfitt að stjórna samhverfu andlitsins - til dæmis getur bros lygara komið skakkt út. Mundu samt að kvíði getur stafað af öðrum orsökum og að ekki er hægt að treysta á eitt einasta merki. Þú þarft að leita að setti af merkjum.

Að horfa á taktík andstæðingsins þýðir að vera gaum, en ekki of tortrygginn. Stundum er hegðun einstaklings einfaldlega rangtúlkuð. Ein frægasta mynd stjórnmálanna í seinni tíð er Nikita Khrushchev, forsætisráðherra Sovétríkjanna, þar sem hann dúndrar stígvélum sínum á ræðupallinn í ræðu sinni á SÞ árið 1960. Allir tóku glæfrabragð hans sem aðferð sem miðar að því að hræða Vesturlönd - maður sem bankar í skóinn sinn. á palli geta hiklaust notað kjarnorkuvopn. Þrjátíu árum síðar útskýrði Sergei sonur Khrushchevs að þetta væri ekki það sem faðir hans hafði í huga. Khrushchev, sem varla hafði verið utan Sovétríkjanna, heyrði að Vesturlönd elskuðu heitar pólitískar umræður. Þannig að hann sýndi áhorfendum hvað hann hélt að þeir vildu sjá. Viðstaddir voru hneykslaðir og sjálfum Khrushchev kom þetta mest á óvart. Hann var bara að reyna að líta út eins og "kærastinn hans". Það sem er orðið samheiti yfir ófyrirsjáanleika Rússa var í raun afleiðing af algengum misskilningi fólks af ólíkum menningarheimum.

Þess vegna ættir þú að kveikja á ratsjánni, en ekki vera í herklæðum. Taktu hugarfarið eftir hugsanlegri töfum eða laumuárás. Hlutleysið hana með þekkingu og takið tillit til hennar sem líkinda, ekki sem óhrekjanlegrar staðreyndar. Leitaðu að frekari sönnunargögnum, mundu að erfiðir andstæðingar takmarkast sjaldan við eina taktík.

Ef þér líkaði þetta brot geturðu keypt og hlaðið niður bókinni á lítra

Þjálfun hjá Boris Polgeim í Sinton

  • Samningaviðræður án ósigurs

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​

Skildu eftir skilaboð